一、案例背景
客户是某行业头部收购的公司，在一年的并购整合期内，某职能团队出现很多协作问题，主要体现在：
- 部门职责划分不清晰，流程管理混乱，团队推诿，出现问题无人解决；
- 员工工作分配不均，有人很忙，有人很闲，导致员工集体躺平，到点准时下班，团队领导天天加班加点忙于救火的细节工作；
- 并购的两个团队缺乏信任，互相防备，互相挑战，信息互不透明；
- 团队不清楚未来的方向，不明白为什么要并购，不愿意按照新流程做事，觉得以前的工作挺好的。
二、破局之道——三层诊断，三阶干预
1. 深度诊断：穿透现象，锁定系统根因
与团队领导，其N-1经理和基层团队所有人进行访谈，了解问题所在，形成系统问题拼图：
(1) 第一层：信任系统缺失（并购创伤未愈合，集体安全感缺失，导致防御心理与行为）
(2) 第二层：职责系统瘫痪（架构与流程梳理不落地，关键决策权模糊，执行缺乏依据）
(3) 第三层：动力系统熄火（目标方向不清晰，奖惩不明，缺乏正向激励）
2. 目标共识：三阶干预路径——从个人到系统，从共识到固化
与团队领导，及其老板，HR沟通，确定根本问题，明确干预目标和路径。
(1) 第一阶段：关键杠杆点——教练领导者
策略：对团队领导进行为期6个月的1对1高管教练。第一次是团队问题诊断和共识，角色认知；然后是具体的领导力挑战
(2) 第二阶段：集体转折点——团队协同共识工作坊（一天）
目标：共识团队目标与方向、梳理痛点协同流程、共创改善行动路径、提升团队协作和凝聚力
设计逻辑：不讨论抽象“合作”，而是在安全场域中，将长期积压的真问题转化为可执行的行动。
创新前置：“痛点预习”——让经理层在会前完成结构化痛点梳理，将抱怨转化为建设性提案，提升现场决策层级与效率。
流程精要：
安全建立：通过隐喻工具（POY卡）与物理安全区（布偶），让“不敢说”的情绪得以释放。
信任构建：从个人价值与需要的支持分享到团队价值主张共创与支持系统建立，建立“我们是谁”的身份共识。
共识落地：针对核心痛点流程，以“输入-决策-输出”框架进行重构，产出权责清晰的RACI矩阵与行动计划
问题转化：通过“秘密盒子”匿名收集系统性问题，并引导团队将其归类、命名为待攻克的具体“课题”，让大家的担忧顾虑得以充分安全地表达。
(3) 第三阶段：成果固化——系统复盘工作坊（工作坊后一个月）
目标：让工作坊共识的行动计划落地，让工作坊的氛围持续，形成团队协作文化
方案：系统洞察–目标回顾–结果评估–根因分析–心智反转–行动计划
三、关键成果
工作坊目标全部高质达成；
团队之间的信任和凝聚力明显增强，氛围从冰冷到热情高涨；
团队价值主张和协作公约由大家小组共创和大场共识出来，大家都很认可；
三个核心痛点全部讨论出可行的方案，大家的意见得到充分表达，最后形成共识，关键问题上有人主动让步承担更多职责！
四、客户反馈
“工作坊完全超出我的期待，我很感动，大家都是希望团队好的，发心都是善良的，谢谢教练带我们做了真诚的沟通，我相信我们共创的价值主张和协作公约是我们未来克服挑战的基础，相信我们团队会越来越好”——团队某经理
“沟通真的是门学问，我看到大家在过程中的转变，非常佩服教练的功力，特别感谢教练所有环节的用心设计，下午的讨论框架非常系统深入，让大家的思维和意识也得到了拉伸。” ——团队领导
“我希望以后我们多做这样的沟通讨论，我在今天有很多的反思，大家也给了我很多真诚的反馈，我第一次感觉到团队的温度，我觉得今天对我是一个很大的拉伸，我特别愿意跟大家讨论，愿意做出让步，而不是坚守我界限。” ——团队某经理
五、工作坊成功关键因素
系统诊断：前期充分调研诊断
责任前置：工作坊前经理们的痛点梳理
信任建立：工作坊开场的安全场域建立（开场大家发言、布置安全区），团队价值主张的共创和支持系统的形成
六、未来启示
基于此案例，对于类似并购整合团队的协同问题，我认为应该注意以下三点：
先“人”，后“事”，安全感先行，信任重于流程
没有心理安全，任何流程都会被视为控制。干预必须从“创建可以说真话而不受惩罚的场域”开始。
可参考动作：使用匿名输入工具（如秘密盒子）、隐喻表达工具（如POY卡）和物理安全区设计，作为任何深度讨论的前置步骤。
领导者是第一改造系统，而非第一问题
团队功能失调往往是领导者行为的镜像。必须首先赋能领导者改变其互动模式，否则团队层面的任何改变都难以持续。
可参考动作：将对核心领导者的1对1教练作为项目启动的必要条件，焦点是行为改变（如：如何主持会议、如何授权、如何反馈）。
用“小行动”驱动“大变革”
前期不急于大刀阔斧的改革，先做一些小赢行动，快速建立信心和节奏，让团队成员渐渐“上车”。
可参考动作：团队学会欣赏式反馈，会促进沟通和信任建立；建立协作支持系统，让团队协作氛围形成。通过小赢动作的快速验证，积累变革信心。
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